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乐高:如何进行可持续创新?

  编者按/ “我们有积木,而你有想法。”这是1992年乐高产品目录中的一句话,正是这句话给出了乐高商业模式中最核心的精髓,更让乐高倡导的创新精神一览无余。

  的确,只要把两块毫无生气的积木拼接在一起,你就打开了一个充满无限可能的世界——仅需6块积木,就可以产生超过9.15亿种可能的组合。

  然而,这并不是乐高获得更高关注度的根本,更重要的问题在于,从乐高的创始,到至今88年的历史中,乐高一直坚守不断创新的原则和精神,并为此打造出了一套有效的管理创新机制,帮助其面对来自于技术、市场的各种变化和更迭,却总能乘风破浪,屹立于玩具界的潮头。

  事实上 ,整个乐高的历史,就是一个曾经濒临倒闭、华丽逆袭以及新近取得巨大成功的曲折故事。即便在秉持创新的过程中,乐高也曾因为“破坏性创新”的不利后果濒临倒闭,但快速的调整和回归最初创新的价值逻辑——专注、“少即是多”帮助其实现了最终的成功逆袭。2007~2011年,在经历了全球大萧条之后,乐高集团的税前利润翻了两番,远超玩具界巨头孩之宝和美泰。甚至在2008~2010年的利润增长超过了苹果公司。

  世界知名的“乐高教授”戴维·罗伯逊在《乐高 创新者世界》一书中所指出的那一系列问题:在企业的创新管理中,如何平衡专注与发散思维?怎样兼任责任与自主性?怎样协调长期目标和短期目标?尤其是要怎样在传统结构中制订出一个有的放矢的增长计划?如何通过巧妙管理公司内部互相排斥的张力,不断创造出具有突破性的产品?本期商业案例从转型、创新、坚守三个方面来探究以上问题。

  无论从哪个维度来看,你都很难判断当年丹麦日德兰半岛上的小村庄比隆能够诞生出一家全球性企业,更不要说让它的产品走进亿万家族。

  然而,这个到任何地方都至少需要开车3个小时的“被上帝抛弃的火车站点”,却因为其可持续的创新力源源不断地创造出了点燃儿童想象力的产品,最终走向全球玩具世界的巅峰。

  首当其冲的就是企业从木质玩具向塑料积木的转变。诞生于1932年的乐高,其创始人是一位一辈子都和木头打交道的丹麦乡村木匠——奥勒,奥勒曾经在做“家具”还是“玩具”方面做出过艰难的选择,最后选择了他更感兴趣的木质玩具。而15年后,奥勒进行了又一次冒险,在1947年成为丹麦第一家拥有塑料注射成型机的制造商,而这种机器的价格相当于企业上一年利润的12倍多。对于这一做法,“乐高教授”戴维·罗伯逊将其形容为一种“对未经测试的技术的大胆投入”。

  然而,由于用塑料生产的“自动建筑积木”由于“黏合”的稳固性问题,在长达10年的时间都受到了外界的质疑,包括来自零售商的批评。在20世纪50年代初期,它的销量最多占到企业总销量的5%~7%。

  可是,奥勒和他的孩子并没有放弃,经过多年的失败试验,乐高二代哥特弗雷德最终研究出凸起和孔的结合系统,即一块积木顶部的凸起可以嵌入另一块积木侧面或底部的孔中,并因为摩擦力而连接在一起。1958年1月28日,这一设计在哥本哈根申请了专利,被称为“结合的力量”,也是乐高的最重要的魔法。

  对此,戴维·罗伯逊表示,“这是一系列失败试验后的成果,突显了韧性和试验对于创新目标的重要性。对于乐高的二代接班人哥特弗雷德来说,在逆境中对自己的遥远目标一心一意的追求证明了他经受住了对毅力的考验,而这一价值在商业中却总是被低估。”

  乐高历史上的第二次重大转型同样出现在上世纪50年代,但一直延续至今,这就是企业从单一游戏产品到整个“游戏系统”的转变。

  根据罗伯逊的回顾,乐高最早提出“游戏系统”这一概念,是在1954年哥特弗雷德参加伦敦玩具展时想到的。当时一位玩具买家提出,“玩具制造商不应该只开发短暂占据市场的一次性产品,而应该开发一种不同玩具之间互相关联的综合体系,这样一个体系才能够形成重复销售。”这似乎形成了一个通向未来的路径,因为系统构成的重复性销售,直指大规模的生产,并把更多的想象力注入到了玩具的价值体系之中。

  的确,玩具业内人士宋宁(化名)就告诉《中国经营报(博客微博)》记者,“乐高玩乐系统的一个最大特点就是所有元件(无论是过去的、现在的还是将来的)都能够兼容彼此,可以以多样的方式被拼砌在一起。现今设计的乐高积木颗粒仍能与40年前生产的产品拼砌在一起。这意味着乐高积木元件不仅具有即时价值,而且将永远保有它的价值。”

  正是乐高积木“向前兼容”这样一个特点,帮助乐高形成了一个不断扩张的世界。这是一个庞大的产品家族,你可以在其中创造出无穷的可能性。

  “可以说,早在苹果等世界一流创新公司提出‘生态系统’之前许多年,乐高就已经打造了属于自己的玩具生态。更重要的是,这种玩具生态可以任意连接,有机融合,不断生长。”分析师们如是评价乐高的这一抉择的重要意义。

  事实上,这种系统上的兼容与跨界成就了乐高今天可以不断延展的内涵。比如乐高与好莱坞的合作,与宜家的合作等等。“这些更多的跨界试验,显然是在谋求连接更多的内容,更广泛的世界,而每一次跨界和连接,都将乐高向未来的世界递进了一步。”乐高的忠实粉丝杨榕告诉记者。

  基于系统的思维带给了乐高更开阔的眼界,也让其在新兴的北美市场中敏锐地把握住了授权市场机会,从而完成了乐高从单纯依靠自身玩具制作大师到跨界合作的转型。这是乐高历史上具备典型意义的第三次转型。

  当时的北美玩具市场开始进入以授权为主导的时代。热门电影和电视动画片衍生出数不清的授权产品,从巴斯光年到变形金刚,这些玩具占据了美国50%的玩具市场。那些重量级的竞争企业,如孩之宝和美泰公司,都在与迪士尼和其他公司进行这种授权合作。

  按照罗伯逊的说法,当时的乐高仍然没有放下身段加入这场游戏,但乐高集团位于康涅狄格州恩菲尔德的北美总部基地的管理层看到了机会,并提出与卢卡斯影业合作推出乐高星球大战授权系列的建议。

  负责人伊奥就表示,“如果乐高此时不借助《星球大战》在全球流行文化中的影响力,那么它将来肯定会后悔,而且在授权产品这一领域也会落后。”

  但这一建议带给乐高丹麦总部管理层的却是震惊和恐惧,所幸,乐高第三代领导人凯尔否定了持反对意见的其他主管,最终批准了这项合作。

  自此,玩具行业历史上最成功也最持久的合作关系得以建立。乐高星球大战系列产品借着《星球大战前传1》带来的轰动效应一炮打响,上市头几年就成为畅销产品,其销量超过了公司总销量的1/6。而此后,这种授权合作不断推高乐高的市场份额,并赢得更普遍的关注。

  如果说乐高此前的转型很大程度上都源自内在的驱动力,那么,到了20世纪末期,面对来自数码时代的挑战,乐高的转型则更多地带有了外部环境逼迫的味道。而这种由技术环境所裹挟的市场变化,恰恰是当前所有企业都需要面临的问题,这也恰恰是乐高创新的示范意义。

  “你根本不知道,在什么时候,在什么角度上,就会有人利用另外的一套模式和打法轻松取代你。”一位持续创业者曾这样告诉记者。对于乐高来说,它虽然有着悠久的历史,但当新型游戏的后来者蜂拥而至的时候,乐高面临更根本性的创新,那就是要重塑自己的定位,让用户(孩子们和喜欢乐高的成人)找到自身的差异化价值。

  20世纪90年代末期,互动游戏和以儿童为目标客户的游戏软件抢夺了大批积木游戏的核心消费者。小小的积木与《侏罗纪公园》和任天堂的游戏产品相比,就像远古时代的文物一样古老。

  也就是在1998年,乐高有史以来第一次出现亏损,损失额达4780万美元。对此,罗伯逊就指出,“它正面临一个决定未来的挑战:乐高的自由形态和创意拼砌的哲学将怎样在一个被电脑游戏和电视节目占据统治地位的娱乐经济环境中获得竞争力?”

  在这一阶段,乐高开始采取了一系列果断的行动,邀请了素有丹麦“国宝”之称业务转型专家的布拉格曼接管乐高公司的日常管理。布拉格曼任职的时候,乐高正遭受有史以来第一次大规模裁员,但同时乐高的星球大战系列也赢得市场认可。问题与机会并存的背景之下,布拉格曼围绕商界最受欢迎的七条创新法则发起了其野心勃勃的行动计划。

  这七条法则是,“吸纳具有不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创建创新型的企业文化。”

  对于吸纳具有不同文化背景的创新人才,麻省理工学院媒体实验室的创始人尼古拉斯·内格罗蓬特就指出,“挖掘新想法的源泉最可靠的办法就是‘保证机构中的每个人都与其他人不同。只有在这样的团队,人们才能从不同的角度看待问题,运用不同的方法来验证他们的知识’。”然而,乐高的现状是“产品开发掌握在工作了二三十年的老员工手中,他们看起来都很内向,都认为自己创造出的东西能在市场上大卖。”

  对此,布拉格曼开始实施一系列改革计划,包括收购和人才遴选。为了增加游戏和网络产品,乐高开始在全球发展机构和儿童玩具设计站点,以更好利用分布在东京、巴塞罗那、慕尼黑和洛杉矶的乐高新设计师网络,努力创造出新的玩具趋势。

  “来自不同文化氛围的人互相激励,互相挑战,这比与同样思维方式的人合作更能产生丰富的果实。”乐高高级创新总裁埃里克·来加恩斯表示。最终,这样的模式帮助乐高接下来每隔一年就能推出一个“大爆炸”系列的产品,比如忍者系列,水下探险套装“亚特兰蒂斯”、头脑风暴NXT等等。如今大乐高的游戏和网络产品已经成为其营收的重要组成部分。

  而在蓝海市场的探索方面,乐高从玩具行业转移到了教育领域。20世纪90年代末期,乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略,逐步开发日本韩国,包括中国的教育市场。如今大乐高机器人、乐高培训中心几乎引领了这一时代的儿童教育,被家长认为可以开发儿童想象力、探索能力以及变革能力。

  按照乐高内部的价值观,“现在,玩乐比以往任何时候都重要。当孩子们玩耍时,他们学到的技能对未来的成功至关重要。据世界经济论坛估计,现在就读于幼儿园的儿童,65%未来将从事的工作现在尚未被创造出来。孩子们要在不确定的未来取得成功,唯一的方法就是掌握更多的通用技能,例如创造力、解决问题的能力、应变能力和协作能力等,而这些技能是能够从孩子很小的时候就通过乐高玩乐体验培养起来。”

  由此,在更强大的价值挖掘和引导能力之下,数码技术的挑战不仅被乐高轻松转化,而且还发展了新产品,比如乐高可编程的玩具。

  今天,很多企业都在创新的大旗下做出各种各样的尝试,但很多都失败了。无目的非理性的创新消耗企业大量的时间和精力,甚至错过了发展壮大的窗口。事实上,在乐高分析师看来,企业的创新并非漫无目的,没有边界,相反,为创新设立边界,强化坚守的原则,才能将有限的资源进行聚焦,进而实现质的突破。

  最突出的一个原则就是“少即是多”。对于乐高来说,这既是乐高成功的经验,也是其曾经失败的教训。在由木质玩具向塑料积木转型的过程中,二代接班人哥特弗雷德做出了一项重要的决定,即停止生产占公司产品种类90%的玩具。按照他的思考,“过多的选择反而不利于创造新的游戏体验,这就是‘少即是多’。只有将公司有限的资源用在塑料积木这个领域,才能够生产出更多赚钱的产品投放市场。只有不用再分心去研究创造其他的木质玩具,产品设计师才可以将全部的才华与精力用来构思新的塑料积木玩具。”

  除了专注塑料玩具之外,哥特弗雷德还严格定义了乐高集团核心业务的界限,即只做积木。罗伯逊对此评价认为“让设计师有机会在积木创意方面培养出震撼世界的能力,这也是乐高多年来所依仗的一点。”这样的策略,与后来苹果“只做一部手机”的策略有着异曲同工的地方,乔布斯有一句名言,“创新就是否定1000次”。在乐高同样如此,早年间的乐高把全部精力完全放在了设计积木这一件事情上,舍去了很多外界看上去很好的发展方向。

  而即使在设计积木方面,乐高也坚持了“少即是多”的原则。为了保护体系的完整性,他限制了所生产的积木的形状和颜色的范围。为了确保乐高的每个系列都与其他系列兼容,每次在提出要开发新的乐高元素时,首席执行官都会亲自审查。

  在上世纪90年代,乐高曾经历过“破坏性创新”的时期,当时的乐高集团自锁积木的专利已到期(1988年),更多低成本竞争者的进入引发了竞争混乱,而另一方面乐高在1994年开始实行激进的发展战略,疯狂地增加产品数目。公开数据显示,1994~1998年,乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍,平均每年引入5个新的产品主题,结果就是大家忙翻了天却也没有增加销量。破坏性创新的后果让公司第一次尝到了亏损的滋味,也开始重新回归到“少即是多”的创新原则之上。

  推动乐高不断创新的第二项原则就是听取用户(粉丝)的意见,包括经销商的意见。如上文所述,乐高进化到“游戏系统”的概念就是由其经销商提出来的,而在此之后,乐高更是将用户的意见引入创新的过程之中。罗伯逊曾这样记录了乐高的产品开发和测试过程,“乐高设计师和人类学家测试关于下一代积木套装的想法,测试的对象则是全世界最多变的9~10岁的男孩 。”

  就在最近,乐高正在进行一项“停止使用一次性塑料包装”的计划就源自一封孩子的信。“我们收到了许多来自孩子们的信,表示希望我们停止使用一次性塑料包装,正是他们的热情和想法鼓舞着我们开始做出改变。”

  事实上,这是一个复杂的过程,因为这需要花很长时间来逐步替换上新包装袋,需要引进新机器,在世界各地的5家工厂每天生产上百万箱的新包装袋。由于这项计划难以一蹴而就,乐高正分阶段来一步步开展,并计划在2025年彻底完成这次转型,实现100%使用可持续包装的目标。

  当然,从乐高的角度来看,这不仅仅是一次用户意见的听取,更重要的是,它与乐高在创新行动上的价值观一致,那就是“只有最好才是好”。

  在很多企业的印象里,创新往往意味着巨额的研发支出,以及巨额投入基础上的某项技术的突破,并由此带来一个崭新的市场。

  但是,越来越多的现实表明,这样的期望与企业之间的距离正越来越远。因为当创新和变革成为渐进式和迭代式的时候,对绝大多数企业来说很难通过单一的创新或技术突破而垄断市场,获取超额利润。更多的情况下,企业需要平衡创新与效益之间的关系,通过创新部门和经营部门的协同为企业创造当下的利益。

  作为持续创新者,乐高在这方面有着丰富的经验,通过建立清晰的框架来指导每种类型的创新行动,实现了“戴着镣铐跳舞”的成就。

  首先,这得益于乐高对创新的有效监管。一度以来,乐高的创新者们认为,“我们在为孩子们生产好的东西──别跟我们提财务目标。”加上其复杂多样的产品线,在乐高深陷危机的几年,管理层甚至不知道哪个产品在赚钱,也不知道哪个产品是否在赔钱,更不清楚每个产品的收益状况。

  然而,按照乐高的成本逻辑,制作标准乐高零件的模具成本是5万到8万美元,在使用期限内可以制作大约600亿块积木,分散到每块积木所花费的模具成本几乎为零。

  “但是如果设计师设计一个特殊的零件,乐高采购特殊模具的成本就会飞速上升,管理和运输成本也同时增加,结果就是乐高疯狂地加快创新的同时也迅速丧失利润。”分析者指出。

  戴维·罗伯逊在其《乐高 创新者的世界》一书中就指出,按照乐高棋盘游戏的最初构想,管理团队被要求根据“前所未有”和“明显是乐高”的标准和是否能够创造每年10亿丹麦克朗(约合2亿美元)的销量来给每个创新概念进行投票。

  这显然是在建立跨部门的协同创新体系。为了在产品的创新之初就让设计部门、生产部门和市场营销部门达成共识,避免出现无法追踪盈利或者创新成本失控的问题,乐高要求每个部门的经理在产品开发的每个阶段,从各自的角度为产品想法提供反馈,然后进行设计和模型的改进和迭代,最终决定一个产品有哪些元素、用什么颜色、什么包装等等。此后,管理者克努德斯道普开始推行共享绩效目标计划,即在所有部门面临同样的奖金指标,一荣俱荣,一损俱损。